喜家德创始人:餐饮业求人不如自救

出品|虎嗅大商业组

作者|房煜 虎嗅主笔

题图|受访者提供


疫情面前,企业该如何渡过难关?对于餐饮企业而言,除了外卖、把员工送走到超市去上班,还有更好的办法吗?

外面正在流行的一些方法,可能未必适合每个企业。比如对于外卖这件事,精品水饺连锁喜家德创始人高德福是这样看的,“外卖对于整个餐饮行业,那是方向,不过我不是很擅长。”他对虎嗅表示。喜家德是从东北走出来的餐饮连锁企业,目前在全国拥有580家门店,用餐体验较为精致,客单价相对较高,平均在40元左右。

这个回答或许出人意料。一般认为,越是中餐、正餐,改造起来做外卖越难,因为产品的标准化程度比较低,甚至有些菜品就天生不适合上外卖。但是对于快餐连锁,加大外卖比例,来确保销售额,似乎是理所应当的。

不仅是外卖这件事。近日,《我们一切都是为了活下来——给喜家德伙伴的一封信》在网络间广为流传,这份被称为“喜家德疫情作战计划”的计划书涉及大采、营销、服务等企业前台后台方方面面19个平台,非常详尽,共有87位高管在承诺书签字。但是细品其战略,核心其实有八个字,“分批开店,留住人才”。



喜家德创始人、董事长高德福


一方面,包括高德福在内,许多餐饮业老板都承认,目前开店也是亏本,堂食销售肯定不理想。目前喜家德有3家店正在营业,有的销售额只有几百元。另一方面,开店还要面临如何防疫的压力。

即便如此,高德福还是认为,喜家德应该设法分批开店,靠“复工”而不是“煎熬”来渡过疫情期。高德福本人也经历过非典时期,在餐饮业多年的摸爬滚打,让他形成一个认知:困难时期,求人不如自救,唯有自救,才能坚持自己的特色,不让多年的积累付诸东流。

面对外卖订单上涨、餐饮企业外派员工获得舆论一片叫好的形势,不妨来听听高德福不一样的思考。

开店、才能留人

在前述这封信中,喜家德分别陈述了不开店和开店的必要性,看上去也是很“煎熬”。

首先,是疫情期门店能不开就不开,理由如下:

从经营的角度,门店都有盈亏平衡点。盈亏平衡最关键的是人流量。现在各地政府都在呼吁大家老老实实待在家,避免人员流动,街头客流大幅减少。从安全性和企业自身角度考量,首先是不给疫情添乱,疫情期门店能不开就不开。

但是,为了企业长远发展,要设法分批恢复门店营业,避免优秀员工流失。在喜家德的分批开店计划中,共分了三批:



从具体的策略来看,喜家德特别强调了客流的共享。

“第二原则:有防疫管控消毒能力的商场,共存共赢,有超市客流可开店!”

目的在于:方便居民一站式采购,以外卖或打包鲜回家自煮为经营方式!核心点,在人流动线上要看到你!

为什么要坚持开店?是为了品牌形象?高德福表示,一方面,这是一种社会责任。另一方面,只有企业运转起来,才能留住自己培养的优秀人才。在信中他特别强调的是:

不要让你的人才流失,也别让行业的人才流失。既然优先选择不开门店,那么优秀的人才就会容易流失,对于企业未来的发展不利。我们如何在不同阶段,将不同商圈的门店有计划有节奏地分批恢复,从大来讲,也能缓解高人流商圈的安全压力,往小里讲也能舒缓企业人才流失的压力。还有就是我们每个企业都有库存食材,如果不有序开店销售就会不新鲜,造成成本压力还没有现金流。

“越是优秀的人才,越是不能忍受自己闲着没事做,即使你给他发钱,也不行。”高德福表示。

高德福经历过非典时期,那时候喜家德还不大,他同时也经营着多个餐饮业态,从客单价400-500的酒楼到几十元的餐厅,非典一开始门店损失很大,不得不关店。等非典结束再恢复营业时,高德福一看坏了,人的状态也不行了,服务也不行了。用他的话说,“一关店,人的心态就垮了。”

后来,高德福专注经营喜家德水饺,在2010年左右形成了今天的定位。走精品水饺路线,而不是平价水饺。这种溢价能力,一方面来自于食材的精挑细选,比如采用的肉,喜家德用的是猪的前腿肉,而不是价格便宜的碎肉。另一方面,则来自于门店的管理与服务水平。

中国餐饮业在标准化道路上,一个长期探索的主题是如何摆脱对大厨的依赖,这一点对喜家德早已不是问题。但是喜家德也发现,在自己的模式下,品牌其实无法摆脱对优秀店长的依赖。这一特征更加接近零售业。

对于喜家德而言,同一个位置同一家店,一个普通的店长和一个优秀的店长,不同的管理水平之下,带来的业绩反馈是完全不同的。在高德福看来,人才是餐饮企业最宝贵的财富。和许多劳动密集型企业一样,餐饮企业的人才,大多是自己辛辛苦苦培养出来的,这是一个实操性强、非常接地气的行业,其人才需求不是学院式的教育可以解决。企业在培养人才的过程中,交给他们的其实除了技能、还有自己的理念和文化。两者相辅相成。

其实从人才角度来看,这就是鱼和水的关系,彼此相互成就,每一条鱼都有适合自己的水塘,淡水鱼到了海洋里也活不下去。举个例子,餐饮圈有很多人想挖海底捞的店长,觉得海底捞服务好,但是挖过来以后企业也发现,海底捞的服务其实是靠体系支撑的,并不是一两个人来就可以复制的。

所以,对于餐饮企业外派员工到其他企业上班的做法,高德福开宗明义,他认为会导致餐饮企业优秀员工的流失。

当然,开店带来的一个问题是,如何防范疫情,不仅要让消费者放心,也要让员工做好防护措施。

对此喜家德的想法是要降低用餐的人流密度,给顾客一个放心的用餐环境。

在门店运营方面,无触点运营、无感染的机会。我们把门店的空间重新做了调整,拉开桌间距到安全距离,降低感染的几率。顾客进门前测温和消毒双手。内部科学配置员工餐,加强消毒防疫管理,提高免疫力。尚未返回岗位,在老家休假,先别回,别高峰出行,错峰人少,更好防护安全。

从长期来看,高德福也认为,餐饮业整体要想恢复元气,最终还是取决于整体抗疫战役的走向。只有疫情真正过去了,餐饮业才能恢复往日的热闹。在这段时间,对于每一家餐饮企业都是煎熬。

高德福称,对于有着580家门店的喜家德来说,这段时间的损失也很大。但是他仍旧想呼吁大家,自救才是出路。

在现阶段,虽然有很多困难,但是,高德福也看到了渡过危机的一些有利条件。首先,一些大型国有企业和龙头企业,在主动减免餐饮企业的租金。其次,融资渠道较非典时期,发生了明显的变化。

高德福举例说,2003年企业碰到困难时,如果想去融资,没有什么好的途径。那个时候,风险投资行业也远不如今天发达。但是现在,“如果有担保物的话,可以用银行的钱;也可以用资本的钱。实在不行还可以股权质押。”高德福说。

外卖不是救世主

在疫情期间,喜家德和很多餐饮企业一样,也加大了外卖的投入。


推荐顾客打包生鲜水饺带走或者煮熟的水饺带走,店面应提前备好打包鲜盒,保证不库清。减少顾客在餐厅等待时间,减少顾客聚众的不安全感!面案伙伴在包制打包鲜水饺时,使用隔油纸替代干面粉,充分保证生饺子水分不流失,确保打包带走后饺子2h内不塌底,到家能正常煮制水饺,温馨提示卡上标明制作人名字和体温,打包时赠送一份蒜泥,提高免疫力打包系紧,防触及,并明确告知顾客准确煮熟时间,确保顾客吃到的每一个饺子都煮熟煮透!

不过,高德福内心清楚,对于喜家德而言,外卖并不是救世主。在喜家德,如果一个老主顾点喜家德的水饺外卖,他可能会发现,一款门店最热销的产品,在外卖平台上是没有的。高德福说,这可以说是有意为之。

从自身的定位来说,喜家德定位于“提供放心美味”。而外卖这种形式,高德福认为多少会让“美味弱一点”,味道会有衰减和流失。因此喜家德更希望用户能够来门店堂食。


嘉和一品创始人、董事长刘京京对虎嗅表示,餐厅与外卖平台唇齿相依,希望同舟共济,不要唇亡齿寒。

根据数据,2019年全国餐饮销售收入46721亿元,外卖约6000多亿,占比13%。预计2020年2-3月,外卖平台业务会同比增加2-4倍。

财报显示,美团外卖第三季度平均每日2680万单,交易额1119亿元,毛利率19.5%,佣金收入155.77亿,日均1.69亿元。假设外卖业务增加3倍,则每日增收5亿元。而餐厅原外卖平均占比15%左右,即使外卖订单增加3倍(实际达不到此增幅,因为平台在极速上线新商家,增量会被更多瓜分),营业额恢复到60%,但扣减平台佣金服务费和满减营销费等30%-40%,实际收入最多也只是原销售额的42%。还需要再承担线下的房租和人工等各项费用,势必还是会亏损。

另一方面,堂食也是喜家德能够用服务来提高用户粘性的界面和媒介。

餐饮业的本质,应该天然包括“服务”这个内涵。业内佩服海底捞,就是因为他们能够把等餐这么无聊的事情,也植入了服务,变成了一个拉近顾客距离的媒介。当一个餐饮品牌完全被剥离了服务属性后,那么也很容易泯然众人了。

比如,喜家德有些门店开在社区,有些老年人喜欢吃水饺,但是同时老年人行动不便,这时就需要店员耐心细致的服务。

而这种服务体验的细节,也是用户支付溢价的原因。在餐饮圈,麦当劳、肯德基是很多企业的标杆,从口味来说,麦当劳、肯德基的产品丰富多样,但是谈不上独特或者出类拔萃。起初大家学习的的,是他们近乎工业化管理的产品流水线能力。很多人忽略的是,麦当劳、肯德基的服务能力。10年前,高德福去麦当劳肯德基考察时,会惊讶于餐厅的卫生间打扫的水平。这种无声的就餐环境的打造,其实也属于服务的一部分。

从定位来说,麦当劳肯德基的定位是大众消费水平,但是其服务水平却远胜于街边小店,这也是一种降维攻击。

而喜家德的定位,其实是一种升维打法。高德福从一开始就明白,吃水饺这件事,只是就餐的一种选择,不能说是刚需产品。那么喜家德的定位,其实是一种消费升级的打法,提供与一般人在家包饺子或者是速冻水饺、平价水饺不一样的味道。那么现在,高德福面对的选择题是,是否因为疫情这样突发事件的影响,改变自己这么多年坚持的东西?重新杀回平价水饺的阵营?

这其实是事关企业战略定力的一道选择题,高德福的回答很清楚,不!

很多人说, 消费升级这件事,一旦上去了就不能走回头路,高德福也非常相信这一点。

最根本的是,喜家德这么多年靠合伙人制,打造了一个非常有凝聚力的核心管理团队。

外界看到承诺书上19个平台负责人的签字,会惊讶于一家水饺企业管理结构的“复杂”。但是高德福解释说,其实并不复杂,因为很多人是“兼职”。其实很多人的正职是区域负责人,同时,根据每个人的特长,每个人又会承担一定的横向管理职责。而不是为了这些职责,去专门再设立一个岗位。

这种有横有纵的管理模式,非常有喜家德的特色。所以正如高德福所说,团队和人才才是他最看重的。还是那句话,留得青山在,不愁没柴烧。

这个青山,就是人才。

但是高德福也坦承,对于一线员工,更多还是靠待遇留人,目前没有找到更好的办法,这也是众多餐饮企业共同的困境。

他不否认,现在的自己很焦虑,但是他并不想因为自己的焦虑,而改变创办喜家德的初衷。“我仍旧希望,能把一个有传统的产品,按一个中国的模式卖到全世界,这就是我的想法。中国人吃水饺1000多年了,还会继续吃下去。”


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虎嗅主笔,零售业八段,黑猫警长

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